Para hacer la guerra hacen falta tres cosas: dinero, dinero y más dinero. Hay guerras más baratas pero se suelen perder.
Napoleón
Vísteme despacio, que estoy apurado.
Atribuido a Napoleón
Como señalan las citas de Napoleón, la estrategia para competir debe estar asentada en los recursos, y la velocidad es relativa a las funciones que se están abordando. En términos de innovación, estos 2 temas son centrales al diseñar y revisar expectativas en torno a las iniciativas de innovación donde la empresa emprende en áreas de “incerteza”.
Variados autores han dividido los ámbitos de trabajo de las empresas en 2 áreas. La primera: inmediata, primaria, ejercida sobre lo “conocido”: la explotación. Referido a todas las actividades que la empresa hace habitualmente, sobre los procesos centrales, y donde ejerce su expertice, su técnica.
La segunda, es la exploración, que es la tarea de buscar formas de dar sustentabilidad en el tiempo a la organización, y ojala sorprender al mercado, adelantarse a los tiempos, prever escenarios de futuro. Si la empresa no asume esta tarea, la dinámica de mercado, generalmente, ira degradando el margen de su actividad de explotación y probablemente ponga en cuestión su sustentabilidad.
Pues bien, ambas funciones muchas veces compiten dentro de la organización por: tiempo, recursos, importancia; y resolver adecuadamente a este respecto definirá el éxito que se logre en cada una.
Un primer tema a considerar son los recursos. La “explotación” y sus certezas muchas veces ocupan la prioridad en términos de inversión, las demandas son exactas, las gerencias ven la tangibilidad de sus resultados, la empresa vive y respira gracias al día a día. Esto hace que la “exploración” tenga dificultad para recaudar presupuesto, la innovación se ve más lejana, con un camino poco claro, sin un sustento tangible en lo inmediato. Así y además, la primera cita de Napoleón toma fuerza y es claro que la ausencia de recursos empeora las posibilidades de dar una buena batalla a los emprendimientos fuera de los ámbitos de certeza. Más aún, muchas veces las estrategias de “bajo costo” –muy presente en el management nacional-, no definen las áreas de intervención, y sólo son conducidas desde la alta gerencia desde indicadores genéricos que obligan a reducciones “a quien toque” dentro de la organización, pues bien, muchos estudios han determinado que estás estrategias generan la sensación de mayor productividad en el corto plazo, pero que son un verdadero suicidio del aprendizaje organizacional –con ello, de la innovación-, y un potente golpe a la sustentabilidad organizacional de mediano plazo.
Un segundo tema es la velocidad. La “explotación”, al desarrollarse sobre un patrón conocido, tiene como estrategia para el aumento de velocidad (organizacional), bajar la variabilidad de sus procesos, por así decirlo “no comprende bien las desviaciones hacia situaciones desconocidas”. En este sentido, las actividades de “exploración” van en sentido opuesto a la lógica de eficiencia de la “explotación”, y, como todas las organizaciones son políticas, la baja de eficiencia de los grupos dedicados a lo nuevo puede ser castigada -no comprendida-, por el alto mando y también se transforma en un impedimento a la instalación de la correcta función de exploración.
Encuadrando todo esto en la segunda cita atribuida a Napoleón. Se debe entender que la sustentabilidad de la empresa -a futuro-, y su capacidad de ofrecer un mayor valor a sus clientes, depende de la función de aprendizaje e innovación, es decir, si la organización incorpora en el tiempo nuevo conocimiento y logra que este llegue a sus clientes –cambia sus procesos de forma de ser más eficiente en la entrega, ofrece mejores y más novedosos productos, una mayor gama de atributos, amplía sus mercados, etc. El aprendizaje organizacional requiere tiempos de comunicación, dedicación a la reflexión, prueba y error, requiere ser “lentos”.
Así, la separación adecuada entre ambas funciones de la empresa, y la construcción de expectativas correctas a partir de entender la naturaleza de los procesos de gestión que determinan su rendimiento, se vuelve vital para cumplir con ellas de buena forma. No es que necesariamente la innovación deba ser lenta, pero sí que debe desarrollarse bajo sistemas de control de gestión y de asignación de recursos propios de las funciones cotidianas de la empresa, ya que estás pueden degradar su impacto y anular su real potencial.
Un buen ejemplo de separación de funciones y especialización en la función de exploración es MovistarInnova donde no sólo se ha aislado la innovación, sino que se ha creado nuevas jerarquías, procesos y una apertura de la organización en pos de la exploración. Esto en el tiempo mejorara y acelerara la eficiencia de uso de recursos y los procesos de adopción de nuevos temas, potenciando la función de sustentabilidad y creación de valor de toda la organización.
Por último, en Chile, venimos de la producción de commodities, donde habitualmente la producción se mantiene sólo en la explotación, y donde inicialmente la exploración tiene un menor rédito por la estructura de la industria y la baja apropiabilidad en los campos propios del aprendizaje (innovación). En estos sectores, romper los círculos viciosos que determinan que la innovación se haga con baja calidad de recursos y presionados por éxitos tempranos -y que llevan a bajo impacto-, puede ser aún más difícil. Sin embargo, si el país no dedica recursos de calidad y tiempos de espera para sus inversiones, alianzas para especializar y sofisticar los sistemas de gestión de innovación y tecnología, los esfuerzos para llegar a nuestro anhelado desarrollo serán ineficientes, lo cual nos hará recordar a nuestro citado Napoleón.
