Ciudades creativas: la economía de las 3 T´s

¿Cuál es la receta para crear un territorio que genere innovación, riqueza, bienestar para su población? Esta pregunta central en la economía del desarrollo, tiene respuestas desde diversas escuelas de pensamiento económico, formulas con más o menos “Estado”; con cambios en el tiempo y aprendizaje de los ejemplos históricos, los cuales muchas veces nos han confundido por la naturaleza de la economía de ser dinámica e ir premiando a lo escaso y escapándose de lo excesivo. Así, ha habido épocas en que se ha estado seguro de un modelo –ejemplo, al faltar institucionalidad, una mayor presencia del Estado ha tenido alto impacto: Alemania de mediados del siglo XIX-, pero en el paso del tiempo y cuando la condición sobre la que se ha invertido, ya no es tema –la burocracia está matando la innovación, necesitamos mercado-, las señales migran hacia otros factores, y al revés.

Sin embargo, y en el tiempo, los economistas del desarrollo si han llegado a temas donde existe consenso: la innovación se beneficia de “sistemas nacionales/regionales de innovación”, es decir, la innovación es una receta que depende de variados componentes (sistema de educación, ciencia, sistema financiero, rol de Estado, cultura de innovación y emprendimiento, etc.), y por esto, el crecimiento del sistema depende de que todos los factores se desarrollen armónicamente, en la analogía de que el sistema fuera un barril, el nivel del agua llegara hasta la duela más baja, en innovación el sistema generara innovación hasta que lo permita el componente que está más bajo. Otro punto de consenso –y tiene mucha lógica de mercado-, es que las condiciones deben ser estables en el tiempo, pues los sistemas “evolucionan”, y por esto la “institucionalización” es vital para crear un sistema sano, es decir, mantener mensajes estables en el tiempo, políticas de Estado sobre políticas de Gobierno.

Pero ¿Es posible todo este sistema complejo pasarlo a un modelo más simple y práctico? Al parecer, sí. El economista Richard Florida propone que fijarse, en los centros urbanos, en 3 temas es la llave del éxito, y es coincidente con lo planteado por el profesor Rafael Echeverría, respecto del porqué del éxito de Atenas, los antiguos griegos, en innovación. Señala que la innovación depende de una mezcla virtuosa de: Tolerancia, Talento y Tecnología.

Tolerancia: que implica una sociedad abierta a la discusión, a la democracia, y a la toma de acuerdos. Sociedades que ven un valor fundamental en el poder de la discusión, y que luego resuelven bien la toma de decisiones y el avance, son sociedades que históricamente han producido avance tecnológico y progreso. En el ejemplo del profesor Echeverría, los griegos defendían y era centro de su cultura el Agora, donde sucedían las discusiones y se resolvían los temas de la Polis. En la mirada de Florida, San Francisco, donde la variedad intercultural, el respeto por las diferentes opciones de vida y la búsqueda de la verdad a través de sus universidades es el centro de su economía.

Talento: referido a meritócracia e incentivos, premiar a los talentosos y a quienes se destacan, e instalar en lo profundo de la cultura el destacarse y apasionarse por ser reconocido en base a talento. Es reconocido que los sistemas de incentivo, el lucro; modifica la velocidad del cambio, la innovación. Este hecho ya señalado por Schumpeter, es la base de justificación de todo el sistema de patentes, el cual ha sido responsable de los avances por ejemplo en la industria farmacéutica del siglo XX, responsable de salvar miles de vidas gracias vacunas y antibióticos no imaginados en nuestra historia.

Tecnología: sociedades comprometidas con la ciencia y el saber, con universidades como faro y orgullo, y que a la vez están orientadas al uso práctico. En los griegos, los creadores de la universidad, las instituciones políticas republicanas, la geometría, la astronomía, etc. Donde una pieza fundamental son los sistemas de educación, como gran palanca y surtidor de la sociedad que necesita jóvenes tolerantes, talentosos y meritocráticos.

En Chile, que vamos en camino y tenemos la pretensión de ser una sociedad desarrollada, debemos tener conciencia de que las condiciones se crean dinámicamente y en la discusión; no es posible construir este tipo de sociedades generando separaciones y guetos, pues ataca directamente el concepto mismo de tolerancia limitando nuestra capacidad de llegar al desarrollo; o seguir negando y apartando nuestros principales centros de generación de conocimiento, y más que tratarlos como orgullo, sean parte del problema, degrada de inmediato nuestro acceso a la tecnología; ni tampoco al buscar las soluciones, cerrar las puertas a los incentivos correctos, pues limita la velocidad de cambio.

Chile tiene todo, y una oportunidad histórica, para proyectarse al desarrollo y a la economía de la innovación; depende del Agora, la capacidad de discusión y acuerdo; como nunca en la historia depende de nosotros, ojala lo aprovechemos.

Ciudades del conocimiento, la economia de las 3 ts

View more presentations from Inti Nuñez.

Explotación versus exploración. Velocidad y calidad de innovación

Para hacer la guerra hacen falta tres cosas: dinero, dinero y más dinero. Hay guerras más baratas pero se suelen perder.

Napoleón

Vísteme despacio, que estoy apurado.

Atribuido a Napoleón

Como señalan las citas de Napoleón, la estrategia para competir debe estar asentada en los recursos, y la velocidad es relativa a las funciones que se están abordando. En términos de innovación, estos 2 temas son centrales al diseñar y revisar expectativas en torno a las iniciativas de innovación donde la empresa emprende en áreas de “incerteza”.

Variados autores han dividido los ámbitos de trabajo de las empresas en 2 áreas. La primera: inmediata, primaria, ejercida sobre lo “conocido”: la explotación. Referido a todas las actividades que la empresa hace habitualmente, sobre los procesos centrales, y donde ejerce su expertice, su técnica.

La segunda, es la exploración, que es la tarea de buscar formas de dar sustentabilidad en el tiempo a la organización, y ojala sorprender al mercado, adelantarse a los tiempos, prever escenarios de futuro. Si la empresa no asume esta tarea, la dinámica de mercado, generalmente, ira degradando el margen de su actividad de explotación y probablemente ponga en cuestión su sustentabilidad.

Pues bien, ambas funciones muchas veces compiten dentro de la organización por: tiempo, recursos, importancia; y resolver adecuadamente a este respecto definirá el éxito que se logre en cada una.

Un primer tema a considerar son los recursos. La “explotación” y sus certezas muchas veces ocupan la prioridad en términos de inversión, las demandas son exactas, las gerencias ven la tangibilidad de sus resultados, la empresa vive y respira gracias al día a día. Esto hace que la “exploración” tenga dificultad para recaudar presupuesto, la innovación se ve más lejana, con un camino poco claro, sin un sustento tangible en lo inmediato. Así y además, la primera cita de Napoleón toma fuerza y es claro que la ausencia de recursos empeora las posibilidades de dar una buena batalla a los emprendimientos fuera de los ámbitos de certeza. Más aún, muchas veces las estrategias de “bajo costo” –muy presente en el management nacional-, no definen las áreas de intervención, y sólo son conducidas desde la alta gerencia desde indicadores genéricos que obligan a reducciones “a quien toque” dentro de la organización, pues bien, muchos estudios han determinado que estás estrategias generan la sensación de mayor productividad en el corto plazo, pero que son un verdadero suicidio del aprendizaje organizacional –con ello, de la innovación-, y un potente golpe a la sustentabilidad organizacional de mediano plazo.

Un segundo tema es la velocidad. La “explotación”, al desarrollarse sobre un patrón conocido, tiene como estrategia para el aumento de velocidad (organizacional), bajar la variabilidad de sus procesos, por así decirlo “no comprende bien las desviaciones hacia situaciones desconocidas”. En este sentido, las actividades de “exploración” van en sentido opuesto a la lógica de eficiencia de la “explotación”, y, como todas las organizaciones son políticas, la baja de eficiencia de los grupos dedicados a lo nuevo puede ser castigada -no comprendida-, por el alto mando y también se transforma en un impedimento a la instalación de la correcta función de exploración.

Encuadrando todo esto en la segunda cita atribuida a Napoleón. Se debe entender que la sustentabilidad de la empresa -a futuro-, y su capacidad de ofrecer un mayor valor a sus clientes, depende de la función de aprendizaje e innovación, es decir, si la organización incorpora en el tiempo nuevo conocimiento y logra que este llegue a sus clientes –cambia sus procesos de forma de ser más eficiente en la entrega, ofrece mejores y más novedosos productos, una mayor gama de atributos, amplía sus mercados, etc. El aprendizaje organizacional requiere tiempos de comunicación, dedicación a la reflexión, prueba y error, requiere ser “lentos”.

Así, la separación adecuada entre ambas funciones de la empresa, y la construcción de expectativas correctas a partir de entender la naturaleza de los procesos de gestión que determinan su rendimiento, se vuelve vital para cumplir con ellas de buena forma. No es que necesariamente la innovación deba ser lenta, pero sí que debe desarrollarse bajo sistemas de control de gestión y de asignación de recursos propios de las funciones cotidianas de la empresa, ya que estás pueden degradar su impacto y anular su real potencial.

Un buen ejemplo de separación de funciones y especialización en la función de exploración es MovistarInnova donde no sólo se ha aislado la innovación, sino que se ha creado nuevas jerarquías, procesos y una apertura de la organización en pos de la exploración. Esto en el tiempo mejorara y acelerara la eficiencia de uso de recursos y los procesos de adopción de nuevos temas, potenciando la función de sustentabilidad y creación de valor de toda la organización.

Por último, en Chile, venimos de la producción de commodities, donde habitualmente la producción se mantiene sólo en la explotación, y donde inicialmente la exploración tiene un menor rédito por la estructura de la industria y la baja apropiabilidad en los campos propios del aprendizaje (innovación). En estos sectores, romper los círculos viciosos que determinan que la innovación se haga con baja calidad de recursos y presionados por éxitos tempranos -y que llevan a bajo impacto-, puede ser aún más difícil. Sin embargo, si el país no dedica recursos de calidad y tiempos de espera para sus inversiones, alianzas para especializar y sofisticar los sistemas de gestión de innovación y tecnología, los esfuerzos para llegar a nuestro anhelado desarrollo serán ineficientes, lo cual nos hará recordar a nuestro citado Napoleón.

Operando el mind set. Nuevos fronteras entre el arte y la tecnología

La cantidad o el ámbito de nuestras soluciones están circunscritos a las fronteras de las posibilidades que nuestra mente nos ha impuesto, nuestras formas de hacer, de mirar, las velocidades y procesos en los cuales nos movemos habitualmente. Darwin decía respecto de esto que “No puedes depender de tus ojos cuando tu imaginación está fuera de foco”, y Einstein que “No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos”, y “En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento”; ambos aduciendo que las nuevas soluciones, las de impacto (innovaciones), provienen de un ejercicio inicial de “correr” la frontera de la mirada, reconocer que nuestras formas no son suficientes para crear algo nuevo; y en este acto apelar a la imaginación, al arte (por sobre la técnica que es el manejo de la certeza).

Durante la semana del 23 al 27 de mayo, la Universidad Adolfo Ibáñez traerá a Chile a 8 expertos de los laboratorios de diseño y tecnología de MIT –SENSEable City, Media Lab y Design & Computation Group. Esta universidad, primera en el mundo en tecnología, ha sido pionera en crear programas donde conviven naturalmente el mundo del arte con la más sofisticada ingeniería, así vendrá una especialista que busca a través de la ciudad las interfaces/aparatos a través de los cuales el hombre se relaciona en el medio urbano, y tiene la tarea de innovar para mejorar esta relación; también un proyecto donde se logra llevar a una imagen gráfica, una pantalla de computador, los “sentimientos” de la ciudad, y a través de esta expresión poder aplicar nuevas soluciones que la mantengan “contenta”. Investigadores que están desentrañando como nos afectan los relatos, y todas las posibilidades de crear experiencias que nos están abriendo las animaciones y el 3D, túneles de experiencia, donde podemos abrir puertas a nuestro pasado, presente y futuro; donde las posibilidades de entregarnos mensajes no sólo cognitivos sino que emocionales, podrían cambiar radicalmente la velocidad y profundidad de nuestro aprendizaje. ¿Por qué vienen? Para mostrarnos el futuro y ojala impactar nuestra imaginación, romper y operar nuestro mind set compartimentado de áreas de conocimiento, y experiencias, nuestros paradigmas respecto de tecnología y arte; nuestra pobre comprensión de las fronteras tecnológicas, y nuestro prejuicio respecto de la inutilidad de la labor creativa.

Ejemplos de fronteras invisibles que nos limitan, un ingeniero privándose de visitar los espacios del arte, la historia, y su extensión, la empresa de ingeniería, que sólo se circunscribe a círculos técnicos, ¿es posible pensar que será un jugador mundial cuando vemos los productos que está presentando Apple? O los artistas, intelectuales y diseñadores que ven en la empresa a una especie de enemigo, un mundo metálico, impenetrable y agresivo, y no sus posibilidades de llevar soluciones de valor a miles de personas. En la mirada sobre esos puntos de prejuicio, frontera, debemos ver justamente los puntos donde aplicar imaginación, arte para abrir un nuevo espacio de creación.

La buena innovación, la de impacto, se asientan fuertemente en una historia y es capaz de romper paradigmas y fronteras desde ese punto de apoyo; los constructores del Chile del mañana cruzaran las fronteras de arte y tecnología a diario, vivirán en ambos mundos, la estética/ética y la técnica. Para que esto suceda, hoy debemos comenzar a construir los accesos.

Ceguera

Desde hace un tiempo BHP Billiton está ejecutando uno de los programas de desarrollo de proveedores más ambiciosos que se haya dado en el país. Pretende tener al año 2020 “más de 250 proveedores de clase mundial”, donde BHP ha entendido que las limitaciones a su productividad se encuentran alojadas a través de toda la cadena/cluster en el cual se desenvuelve. Así, visionariamente, ha estado invirtiendo en proyectos, difusión y seguimiento; en un plan donde actúa asociadamente con CODELCO. Dentro de estas acciones ha realizado una novedosa encuesta para medir las brechas en gestión que separan a las empresas de proyectarse como competidores globales. Dentro de los resultados de las primeras decenas de encuestados se puede distinguir un fenómeno que impide la innovación de clase mundial, la ceguera.

¿Ceguera? Pues sí, entendida como la incapacidad de distinguir de forma clara dónde y cuáles son los niveles de excelencia y sofisticación que se deben alcanzar para tener un producto o servicio de “clase mundial”. Consistentemente a nuestras empresas se les dificulta el distinguir qué significa construir una marca global, que nivel de capacidades, infraestructura y de tecnología son necesarias para la alta competencia mundial. ¿Qué tiene que ver esto con innovación? Pues la innovación si bien se asimila a la magia, no lo es. La innovación es un proceso recurrente de gestión de creatividad y emprendimiento que busca sorprender e impactar a los mercados, y su calidad es dependiente de los recursos que se le asignan, tales como: personas, tiempo, presupuesto, alianzas, tecnología, etc. Está demostrado que la marca MIT ayuda a sus emprendimientos (no da lo mismo la robustez de una marca), y que la calidad y diferenciación de su infraestructura tecnológica son la base de su éxito en el traspaso de conocimiento a mercado.

Entonces ¿qué nos pasa? Hagamos un ejercicio. Imaginémonos viendo un jugador de 16 años de las divisiones inferiores de Huachipato –el club del acero tiene de las mejores inferiores del país-, y otro, igual (misma edad), jugando en las inferiores del Inter de Milán, ¿hay realmente una diferencia sustantiva? No, no la hay; incluso algunos opinaran que somos mejores. Ahora, pensemos en que estamos viendo estos mismos jugadores, en los mismos clubes pero de 23 años, ¿hay diferencia? Si, la mayor parte de las personas y empresarios a los cuales les pregunto sienten que ya hay grandes diferencias, por supuesto en beneficio del club italiano. Finalmente, ¿hay diferencias entre las instituciones? Abismantes, nadie a quien he preguntado encuentra comparables Huachipato con el Inter; hay profundas diferencias en términos de infraestructura, presupuesto, governance, merchandising, especialistas, etc.

Pues bien, si estas comparaciones las trasladamos a las empresas, universidades, o por ejemplo al campo de la biotecnología, tenemos la impresión de que poseemos una fuerza laboral joven de alto potencial, buenos investigadores, científicos creativos y con publicaciones –el joven de 17 años de Huachipato- somos competitivos. ¿Es así? donde tenemos campos de ceguera es respecto del entorno en que maduran las innovaciones, en juzgar o comprender los estándares de competencia de clase mundial –como el caso del jugador de 23 años en el Inter, que seguramente juega 2 partidos de alta competencia por semana, lo vigilan preparadores, sicólogos, sus pares son de alto nivel, si falla se le hace ver, tiene métrica que lo rodea-, que lo desafía a innovaciones disruptivas, a niveles de agresividad que potencien sus capacidades; también somos algo ciegos respecto de nuestra real posición en el entorno global en cuanto a institucionalidad e infraestructura, ¿podemos realmente competir en biotecnología? ¿Son nuestras universidades instituciones lo suficientemente robustas para la competencia global de la innovación?

La ceguera -el mind set- se puede y se debe acondicionar. No necesariamente implica que en vista de que no tenemos algunas cosas las “compremos” todas, pero si nos debemos dar cuenta de las redes y complejidades de competir en el mundo, y a través de este conocimiento, ir construyendo canales apropiados que apoyen los procesos de maduración de las innovaciones –entornos competitivos-, e institucionalidad que las resguarde y les den apoyo. El construir juicios comunes respecto de nuestro nivel de competitividad puede ser un buen inicio para caminar en el sentido correcto.

¿Por qué enseñamos innovación? (y Cómo) La experiencia de la UAI

Presentación hecha en conjunto con Ramón Molina respecto del proqué las escuelas de negocios deben priorizar la innovación, y una descripción general del modelo UAI, esfuerzos y logros, y su experiencia en temas de transferencia tecnológica.

Innovation and entrepreneurship uai experience

View more presentations from Inti Nuñez.

Inspiración versus transpiración. ¿Creatividad versus emprendimiento?

"La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando."

Pablo Picasso

"El genio es uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento de transpiración."

Thomas Alva Edison

Esta semana el profesor John Mullins, autor del conocido libro sobre modelos de negocios “Getting to Plan B”, señalaba que el fundador de Nike demoro 7 años para que su emprendimiento le permitiera trabajar en el full time, así también es conocido que los creadores de Google al tercer año de emprender lo intentaron vender a un precio bajísimo y no pudieron, pasaron unos años hasta que las características técnicas se unieron a una mayor precisión y claridad del modelo de negocios para pasar a ser la empresa que hoy todos admiran; hacer Avatar le llevo a James Cameron 4 años. El libro del profesor Mullins justamente hace referencia a que probablemente el tema más importante para los innovadores/emprendedores es justamente transitar, sin rigideces y aprendiendo lo más rápido posible, desde el plan “A” –lo que habían imaginado-, al plan “B” –lo que realmente pasa.

Año a año la encuesta mundial a gerentes de BCG muestra como si bien la innovación se sigue consolidando como uno de los temas TOP para los gerentes de todo el mundo, también permanece en lo más alto de la tabla, como el que mayor sensación de descontento produce. La encuesta profundiza y sistemáticamente muestra que temas presentes en la ejecución son los centrales entre las causas de poco avance e insatisfacción: cultura, procesos y alineación con la estrategia.

De este modo, si la capacidad de ejecución es lo principal, ¿significa esto que en la batalla entre creatividad y emprendimiento gano esto último? Pues no es tan así. No es bueno para las empresas que se involucren en procesos de gestión de la innovación maravillarse sólo con abrirse a las ideas y no tener claro que esta parte del proceso es sólo el inicio, es importante tener claridad y conciencia que la creatividad es una actitud constante, que ayuda a acelerar los procesos de aprendizaje, los que acompañan las decisiones en el desarrollo e instalación en el mercado de las innovaciones, inventando mejores caminos –más baratos y rentables-, disminuyendo los costos de los errores, y creando modelos de negocios más sustentables, complejos y a la vez simples para los clientes finales.

En este sentido, advertir a cualquiera que se involucre en temas de innovación que esto no es magia. Los resultados dependen de la cantidad de recursos, métrica y aspectos en la disciplina de ejecución que deben persistir por años. Las pérdidas de valor en las fases de desarrollo por: falta de vigilancia y premios tempranos, falta de gasto en prototipos y pilotos, alejarse del problema original y de las necesidades del usuario; son todas cosas que no suceden en simultáneo con la idea inicial, sino que justamente durante el desarrollo y las fases de implantación.

Entonces ¿Estímulo a la inspiración o transpiración? Aunque suene políticamente correcto, son ambas a la vez, el emprendedor más efectivo es quien recurre constantemente a la creatividad. Empresas que piensen que hacen innovación porque sólo se abren a recibir ideas, rápidamente se frustraran al no obtener propuestas sofisticadas, con lo cual además de tener el problema de qué hacer con lo que les llega, tendrán que lidiar con las expectativas que crearon. Por otra parte, las empresas que no se abran a que sus procesos principales de negocios se empapen de creatividad, verán como el mundo (participación de mercado, margen, ventas), se les comenzará a estrechar sin razón aparente.

Innovación simple, compleja y ambientes embebidos

El ingenio, formas creativas de ver las cosas, un orden distinto en las disposiciones o paradigmas que guían los procesos de negocios, son asociados a innovación “simple”, es decir, formas de innovación en la que tenemos la sensación de que cualquier persona puede aportar. Este tipo de innovación se presta para ser trabajados en sistemas de innovación con redes amplías de contacto, sistemas abiertos, y ha sido vehículo de grandes cambios en distintos sistemas productivos e industrias. En el artículo “Eligiendo el camino de la T grande” del profesor Ruelas Gossi, este anima a los países en desarrollo, las empresas sin una historia de innovación a seguir el camino de la innovación basada en modelo de negocios. En términos de política pública, para animar este tipo de innovación se hace mediante políticas que: levanten burocracias, estimulen concursos abiertos sobre desafíos conocidos, creación o aumento de las fuentes financieras de profundización de conceptos, mejorando canales de contacto entre las partes de un sistema de innovación, generando cultura e incentivos directos al emprendimiento, etc.

Por otra parte, y considerando que las terapias génicas pueden ser un avance tremendo para el mundo y una gran innovación, ¿Es posible imaginarse que cumple el mismo patrón de búsqueda de las anteriores? Pues no, hay un tipo de innovación “compleja”, que en general se procesa a través de proyectos “orientados por misión” y están a cargo de equipos expertos, ejemplo: el proyecto Manhattan, o la fusión nuclear. Las empresas al evolucionar en sus sistemas de innovación, van muchas veces profundizando hacia sistemas basados en I+D con acceso restringido sólo para expertos, donde las capacidades están dadas por los talentos científicos y la infraestructura tecnológica, ¿es posible ser competitivos en sistemas de nanotecnología no teniendo microscopios? En el idioma de Ruelas Gossi esta es innovación de t chica, donde los países desarrollados mandan. Al contrario de lo anterior, donde la velocidad de juego, la calidad de las redes, definen el estándar competitivo, en estos sistemas la aglomeración de talentos, la inversión en equipos, la calidad de los encajes entre ambos y la conexión con grandes marcas que lleven productos exitosamente a mercado determina el estándar competitivo. En este sentido, las políticas públicas que estimulan la generación de capacidades para este tipo de innovación están ligadas al desarrollo de polos de ciencia y tecnología, y tienen lógicas de inversión opuestas a las anteriores.

Los ambientes embebidos son espacios donde hay una historia de innovaciones, masa crítica de innovadores, y coexisten habilidades blandas ligadas a la T grande con capacidades duras ligadas a la t chica, hoy en día el nombre ha migrado hacia “ecosistemas de innovación y emprendimiento” debido a la naturaleza evolutiva que se les reconoce y a la particularidad de estar en un enclave determinado; son capacidades dinámicas que se van incrustando en el tiempo en un espacio referente y a través de un conjunto finito de miembros del ecosistema; las ventajas se construyen basadas en: conocimiento tácito, infraestructura y cultura. Ejemplos destacados en el mundo son: Silicon Valley y el ecosistema entorno a la Universidad de Stanford; el polo biotecnológico alrededor de la Universidad de Cambridge. El lograr estos ambientes embebidos o ecosistemas de alta productividad de innovación de alto impacto, parece central para mantener estándares de competencia sustentables en sectores estratégicos para países desarrollados. Por la naturaleza evolutiva de estos ambientes, las políticas públicas que buscan potenciarlos están ligadas a focalizaciones que ayuden a su desarrollo sin “intervenir” su naturaleza. Así, para sistemas desde la oferta –innovación basada en ciencia, compleja- las políticas que estimulan donaciones a centros de estudio, fuertes endowments a los sistemas más competitivos, concentración del gasto de ciencia, son las recetas más utilizadas, los países desarrollados con institucionalidad científica robusta han utilizado preferentemente estás políticas. Por otra parte, economías pequeñas que no tenían un patrimonio competitivo en ciencia han preferido concentrarse en sus sectores o aglomeraciones productivas destacadas, clusters, de modo de focalizar ahí el estímulo en ecosistemas competitivos, intentando potenciar habilidades más que sectores dentro de estos sistemas.

Chile va superando la barrera de los US$ 14.000 per capita, es decir, ya no es una economía emergente claramente de T grande, en realidad en pocos años debería encaminarse decididamente hacia la t chica, ¿Cómo preparase? ¿Que “músculos” se necesitan crear en los próximos años para sumar las fuerzas necesarias que nos lleven al desarrollo? La creación de ambientes embebidos, ecosistemas -o como se les quiera llamar-, requiere de focalización de la inversión en innovación, este no es un tema menor cuando surgen una serie de fuerzas contrarias a la concentración: regionalismo, defensa de sectores productivos –completos-, negación de la política industrial, conformismo con la innovación simple, etc. El tema final es que es difícil imaginar que ser competitivo, innovador y sofisticado –lo que nos llevara al desarrollo- en un mundo tremendamente competitivo, informado y conectado, no pase por focalizar esfuerzos y generar ecosistemas notables en nuestro país, sistemas que: atraigan talento y no lo expulsen; que creen y mantengan infraestructura, y no la destruyan; y que sea capaz de generar historia y cultura de éxito, y la abracen y cuiden.

Basado en apuntes del profesor Paul Nightingale SPRU, Sussex.